作为一个项目管理者,甘特图和风险管理了解下

jiudao

2018-05-15    浏览量:3


亲爱的锦富人,你知道什么是WBS吗?WBS——Work Breakdown Structure——就是以可交付成果为导向对项目要素进行的分组,它归纳和定义了项目的整个工作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义。简单说就是工作分解结构。

 

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WBS可以是任何形态,你写在笔记本上,用MS Project画图,或是用Excel一类的工具写成一个列表,都无所谓,工具对很多问题有帮助,但不是问题的核心。

 

问题的核心是,你做任何长跑,都不会拿终点作为目标,所以你肯定是要分阶段的,如果你的工作依赖特别复杂(比如做一个数据中心的建设,这涉及采购,招标,申领牌照,开发,部署等工作),用一般的任务列表很难管理好,这种情况下画甘特图1能帮上很大的忙。其他的如小型的软件开发项目,基本上用任务列表就已经能管理得很好了。

 

1甘特图:【(Gantt chart)又称为横道图、条状图(Bar chart)。其通过条状图来显示项目,进度,和其他时间相关的系统进展的内在关系随着时间进展的情况。以提出者亨利·L·甘特(Henrry L. Ganntt)先生的名字命名的软件】


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 WBS每个项目经理都会做,因为你再野路子,把任务分出阶段指配给人这种基本作用还是要发挥出来的。但项目管理真正体现能力是风险管理。很多人望文生义,把风险管理看作是加花的一部分,认为只是项目管理逻辑中其中一个(和很多其他方面并列的)方面了。却没有搞清楚:风险管理其实是整个项目管理工作的中心。

 

我们需要一个项目经理,很大程度上是因为我们需要有人去管理所有的风险。因为项目最后没有按质按量完成,都是因为当初对WBS的假设有误,我们要守护WBS,就是提前发现WBS的破绽,然后把这个破绽消除掉。

 

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回到风险管理,要把项目挑上身,风险管理有三个要领,是每个项目经理需要掌握的:

 

1、风险识别不来自项目经理,风险识别主要来自WBS任务的执行者,要用软件工程师收集需求的心态去识别风险。要要挟他们如果“搞不定我就灭你全家”这样的极端想法把可能的风险逼出来。

 

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2、为每个风险设定规避计划和应急计划。特别是应急计划。很多项目经理技术即使管理风险列表,也不好好准备应急计划。或者干脆搞不清楚规避和应急计划有必要区分。

 

只有你有应急计划,你才真心认为这个事情是个风险(而不是个延期的推脱理由),很多风险都是有一半几率会真的发生的,发生后会不会对你的项目造成致命的影响?你还罩得住不?这个才是问题的核心。看一个项目计划中有没有风险应急计划,很多时候就能判断这个项目经理到底是不是足够专业了。

 

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3、在执行的过程中,要始终基于风险管理来管理WBS,不断响应变化。有了项目经理,技术或者业务为中心的成员(我不管这些人在组织中的地位是比项目经理高,还是比项目经理低),才有可能有效输出能做好这三点,就是一个好的专业的项目经理了。

 

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